Новый руководитель и старый коллектив

Каждый коллектив имеет свою культуру. Если эта культура не является глубокой, носители которой не готовы защищать ее, то я называют такой коллектив «мягким» (в этом слове нет никакого негатива). В такой коллектив легко внести те ценности, ту культуру компании, которую несет новый руководитель. И даже нет необходимости приводить с собой сильных своих управленцев – достаточно проецировать свой подход культуру компании открыто и регулярно.

Обычно сложности возникают с «жесткими» коллективами, где сформирована культура, не устраивающего нового руководителя. По моему опыту – самыми неприятными анти-ценностями является воровство и безответственность.

У меня есть успешные опыты исправления ситуаций в компаниях с такими проблемами. Принципиальным значением для меня является культура, ценности и воспитание каждого сотрудника. Я считаю, что если эти характеристики личности меня не устраивают – то с таким сотрудником приходится расстаться. Какой бы хороший он специалист ни был. Потому что обучить нового сотрудника вполне возможно, а перевоспитать старого – почти нереально.

Главная задача нового руководителя – это понятно донести те ценности и принципы, на которых он строит управление. Это должно быть объяснено не один раз и доведено до сведений всех сотрудников. Важно быть последовательным, честным, но строгим, чтобы у сотрудников остается выбор – либо принять такие правила игры – либо оказаться за бортом.

Ни для кого не секрет, что в коллективах почти всегда бывают неформальные лидеры. Задача нового руководителя – сформировать такой коллектив, где все неформальные лидеры в коллективе должны иметь близкие жизненные ценности. Они не обязаны быть единомышленниками – они могут иметь разные взгляды, разный характер и опыт, но они обязаны, например, все считать, что взятки – это неприемлемо, что воровство в компании недопустимо и т.д. Если каких-то неформальных лидеров не удается привлечь на свою сторону, то с ними тоже надо расставаться. Готовность к переменам показывает коллективу, что новый руководитель – это не номинальная должность. Что он будет менять компанию, делать ее лучше. На самом деле, если руководитель своим примером подает лучшие качества – честность, рассудительность, уважение к сотрудникам, скромность, то и сотрудники обязательно будут ориентироваться на эти качества.

Я, кстати, противник привода новым руководителем большого числа людей с собой, из совей команды. Дело в том, что, занимая верхушку управления компанией новыми людьми, такая команда невольно закрывает возможности карьерного роста для существующих сотрудников. Я стараюсь делать так, чтобы приход нового руководителя стал прежде всего шансом для лучших из существующих сотрудников сделать шаг наверх по карьерной лестнице.

Нового руководителя компании назначают обычно собственники бизнеса. И у собственников есть свои задачи, которым нужно следовать. Хорошо, если это задачи благородные – повысить производительность труда, выйти на новый рынок, расширить бизнес или присутствие компании. Новый руководитель должен регулярно спрашивать себя – что в компании мешает выполнению задач собственников бизнеса? Как ни странно, но, если выполнению задач мешают только деньги – это относительно простая ситуация. По моему мнению чаще выполнению задач мешает банальное непонимание коллективом этих задач (в должной интерпретации, конечно). Если на машиностроительном заводе рабочий завинчивает болты, он должен понимать, что суть его работы – не завинчивание болтов, а строительство танков. Такое осознание совей функции сразу снимает сотни вопросов вида «а почему я должен делать…». А в малых компаниях, которые в силу своего размера более гибкие, я вообще у любого сотрудника не допускаю позиции «это не мое дело». Руководитель обязан следить, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью большого и важного дела, а не «винтиком» в бездушной системе.