Статьи

Плохой хороший руководитель

«У нас был настолько хорошо налажен принцип делегирования полномочий, что даже если бы я уехал на год, ничего бы не изменилось»
Джеймс Уотсон, Нобелевский лауреат по физиологии и медицине, руководитель Cold Spring Harbor


Начать я бы хотел с примера из моей практики. Как-то мне довелось быть в одном крупном научном центре в Великобритании. И во время обзорной экскурсии, мы зашли в комнату системного администратора. Волосатый парень сидел перед гигантским монитором и безжалостно расправлялся с монстрами в RPG. Разумеется, у нас этот род занятий на рабочем месте вызвал очевидный вопрос – хороший ли это системный администратор. И мы получили ответ, который оказался гениально прост: «Это очень хороший системный администратор. Потому что ему никто не звонит и не просит срочно подойти. А не звонят ему потому, что он смог так наладить работу информационных систем, что у всех пользователей все работает и они не имеют никаких претензий к работе компьютеров и сети. А вот прошлый системный администратор был плохой специалист. Он весь день носился с проводами, сетевыми картами и CD дисками, что-то            постоянно правил, „поднимал“, настраивал и его было не найти на рабочем месте».

Смысл сказанного выше заключается в том, что в большинстве случаев, задачи ИТ структуры в организации сводятся к обеспечению работы организма – самого бизнеса организации. Человек не чувствует здоровый орган. Когда сердце не болит – он его не чувствует. Когда позвоночник здоров – человек легко поворачивается. Когда в организации ИТ структура работает идеально – ее не видно. Именно то, что работа ИТ структуры не заметна и говорит о ее хорошей работы.

Если в ИТ структуре есть незаменимые люди, которых руководство не может отпустить в отпуск даже на 2 недели – то в компании создана неудачная ИТ структура. Тем более – если таким незаменимым сотрудником является руководитель ИТ службы.

Парадокс работы руководителя ИТ подразделения любой компании заключается в том, что его задача сделать так, чтобы в случае отсутствия роста или больших перемен в компании, он стал бы не нужным для компании. То есть, работа у него возникает либо при постоянном росте своего подразделения, либо при необходимости стратегических перемен. Мне приходилось участвовать в проектах, когда я  «запускал» работу ИТ подразделения, настраивал внутренние процессы, ERP и другие системы автоматизации процессов, а после чего уходил из проекта, так как был уже не нужен. Проблематика такой работы в том, что недостаточно осведомленный о сути задач руководитель, может так и не оценить в полной мере результаты труда.

К сожалению, встречаются компании, когда слишком много людей в руководстве считают, что разбираются в ИТ – технологиях. В таких компаниях происходят большие затяжные совещания по поводу ИТ обеспечения, с участием директората, на которых принимаются сомнительные решения, так как ИТ специалисты уступают под натиском харизмы высших руководителей. Лично я являюсь противником больших совещаний на технические темы. Эффективно работают мозговые атаки в малых группах и схемы управления с одним главным конструктором системы – руководителем ИТ отдела, принимающего решения о способах и порядке решения задач.

Таким образом, хорошая ИТ – инфраструктура характеризуется:

  1.    Автономностью в решении текущих задач
  2.    Высокой культурой документирования и отчетности
  3.    Системой делегирования полномочий по всей структуре
  4.    Наличием идейного руководителя, представляющего понятный интерфейс между бизнес- задачами компании и сотрудниками ИТ отдела.