Разные методы мотивации

Вопрос мотивации — один из самых острых вопросов отношений в коллективе. Чем более умные и образованные сотрудники работают у вас, тем меньше для них работает банальная материальная стимуляция. С другой стороны, исключительная материальная стимуляция быстро приводит к кризису зарплат и, как следстие, к возможной потери компании.

Прежде всего, я всегда создаю команды, в которых сотрудники занимаются тем, что им нравится. Это — главный мотиватор. Мы проводим треть жизни на работе и надо заботиться о том, чтобы эта треть не прошла зря.

Однако, есть разные типы сотрудников и к ним надо применять свои методы нематериальной мотивации. Кстати, я считаю, что материальная мотивация — это последний аргумент. Потому что с одной стороны, она работает, но с другой стороны она не меняет ценностей сотрудника. Не могут лишние 10 000 рублей в месяц изменить ценности сотрудника и его отношение к делу, которым он занимается. За деньги он может только несколько первых месяцев насильно заставлять себя работать лучше.

Поэтому мотивация должна быть прежде всего в реализации карьеры сотрудника в том понимании, которое есть у него самого. Потому что карьера — это не для всех означает карьерный рост.

Если компания заинтересована в сохранении ценного специалиста, то она, несомненно должна предоставить сотруднику возможности, которые удовлетворяют его амбициям.

Для каждого типа командной роли есть свои принципы планирования карьеры.

Рабочие пчелки

Этот тип сотрудника не настроен на карьерный рост в традиционном понимании. Он занимается тем делом, которое ему нравиться и готов им заниматься всю жизнь. Такие люди могут оказаться на самых разных должностях, но обычно это – линейные сотрудники или руководители нижнего/среднего звена. Среди них попадаются как сотрудники средней квалификации, которых можно в случае необходимости сменить, найдя на рынке труда им замену, так и профессионалы высочайшего уровня, которых надо сохранить.

Надо сказать, что профессионалы прекрасно чувствуют свою востребованность на рынке труда. Они могут не искать новую работу по причине малой мотивированности в большем заработке, по личным причинам, по лени. Но всегда надо иметь в виду, что поведение их часто непредсказуемо с точки зрения здравого смысла.

В моей практике был случай, когда отличный системный администратор и руководитель группы поддержки, уволился сразу после того, как его попросили съездить в магазин и купить кое-какую аппаратуру. Он просто не хотел ехать, считая, что он не работает курьером, а директор настаивал. Такой человек не вступает в споры, а просто неожиданно уходит. Поэтому настроения «рабочих пчелок» следует стараться предугадать, они редко говорят, что им нравится, а что нет прямо в лицо. Полагаю, что такая закрытость является обратной стороной медали их нежелания карьерного роста, это люди, замкнутые в себе, интроверты.

Какие системы мотивации таких специалистов не работают:

1.     Повышение по службе, предоставление должности начальника или руководителя.

2.     Спонтанное повышение зарплаты.

3.     Обещания каких-то статусов в будущем.

4.     Мотивирование бонусами от дохода компании или оборота компании.

5.     Приглашение сотрудника на совещания топ-менеджмента.

Однако с такими специалистами хорошо работают следующие формы мотивации:

1.     Регулярные личные беседы «за жизнь и о работе».

2.     Премии за личные успехи, переработки и достижения.

3.     Публичная похвала.

4.     Построение уважительной системы отношений к нему в коллективе.

5.     Выдача действительно интересных заданий.

6.     Профессиональное обучение (!!!).

7.     Гибкий график работы.

Генераторы идей

Такой тип сотрудников является достаточно популярным среди молодых специалистов. С возрастом, он может поменяться. Особенностью поведения «генераторов идей» является его стремление сделать что-то      выдающееся и получить за это денежное вознаграждение.

Как правило, это весьма образованные сотрудники, но зачастую их амбиции выше, чем их профессиональный уровень. Однако, при правильном направлении, такие специалисты могут принести пользу организации.

Главным недостатком таких сотрудников является то, что они часто ходят к руководству с теми или иными предложениями и требованиями. Как правило, они наиболее чувствительны к зарплате, так как ожидают мгновенной монетизации своих идей, не видя весь цикл от идеи до получения прибыли. У меня неоднократно уходили такие «генераторы идей» просто потому, что им где-то      пообещали зарплату на 10% больше.

С такими сотрудниками очень эффективно работает схема выдачи точного задания и однозначной системы вознаграждений в зависимости от результата. Как правило, со сложной и творческой работой часто быстрее всех справляются именно «генераторы идей», если им за это пообещать новую должность и бонус. Проблема работы с такими сотрудниками заключается в том, что их очень рискованно привлекать в длинные проекты, они – победители в забегах на короткие дистанции. Их нужно вовлекать в рабочий процесс до тех пор, пока затраты на них меньше чем эффект от их работы. И всегда быть готовым к тому, что они неожиданно уйдут в другую компанию на следующую ступеньку их карьерного роста.

Иногда с такими сотрудниками приходиться расставаться, так как их постоянно растущие аппетиты в вопросах заработной платы просто начинают раздражать руководителя. У сотрудников такого типа очень крутая кривая «закона уменьшающейся предельной полезности» относительно денег. То есть, чем больше они получают денег, тем быстрее они привыкают к тому, что зарабатываемая сумма совсем не такая большая, как казалось еще недавно

С такими специалистами плохо работают следующие системы мотивации:

1.     Разговор «по душам».

2.     Объяснения того, что нужна их помощь, просьбы.

3.     Обещание бонусов в долгосрочной перспективе.

4.     Приглашение сотрудника на совещания топ-менеджмента.

Хорошо работаю с ними следующие системы мотивации:

1.     Жесткая бонусная система от результатов их труда, обязательно строго детерминированная.

2.     Повышение зарплаты.

3.     Назначение их на более высокие должности, даже если это выдуманная должность и формально вообще не происходит смены рода деятельности и набора должностных обязанностей.

Руководитель (как тип сотрудника, а не как должность)

«Руководителю» важно ощущение роста, причем рост должности часто важнее чем рост заработной платы. Однако, крайне важным положительным моментом является их направленное и постоянное движение к поставленной цели в рамках рабочих задач. Это такие «танки» для бизнеса, прокладывающие дорогу для  «пехоты» (»рабочих пчелок»).

Некоторые «руководители» настроены на карьерный рост в большей степени, чем это позволяет их квалификация. У меня неоднократно бывали сотрудники, которые великолепно выполняли свои обязанности на своем рабочем месте и в рамках своих полномочий. Но им надо было расти и меняться. В результате, более трех лет никто не мог работать в одном качестве.

Смена деятельности «руководителя» не всегда может оказаться более эффективной для компании. Поэтому задача грамотного начальника подобрать ему такую очередную должность, где его польза для организации будет максимальна.

Несмотря на все указанные сложности, именно «руководители» являются самыми надежными сотрудниками, на которых можно положиться в рамках долгосрочных проектов. Для него в длинном проекте важно видеть как будут меняться его обязанности в процессе работы и что он получит в результате. Они охотно работают да проектами в несколько лет длиной, если при этом чувствуют, как растет их профессионализм и значение в компании.

«Руководители» предсказуемы в вопросах мотивации. Если с  «генераторами идей» бесполезно обсуждать мотивацию более чем на год вперед, то с  «руководителями» можно договариваться о длительных отношениях.

Не работают с такими сотрудниками следующие виды мотивации:

1.     Внезапные необъяснимые премии.

2.     Разговоры «по душам».

3.     Гибкий график работы.

Хорошо мотивируют «карьеристов» следующие действия:

1.     Участие в крупных проектах.

2.     Рост должностных обязанностей (а не просто новые должности).

3.     Участие этих сотрудников в совещаниях топ-менеджеров компании.

4.     Регулярное обучение, заграничные командировки.

5.     Ровный и обоснованный рост заработной платы.

6.     Ожидание долгосрочных бонусов в перспективе.

7.     Социальные пакеты.

Аналитик

«Аналитик» - это тип фрилансера-одиночки. Он может работать в организации долго, но внутри своей души он всегда старается делать только то, что ему интересно. Критерием интереса могут быть в одно время деньги, в другое – направление работы. Но главное – он очень плохо работает на несвойственной ему работе и обладает ограниченной ответственностью. «Аналитик» не настрое на руководство другими людьми, он не любит ставить задачи другим сотрудникам.

Такие люди обычно позиционируют себя отдельно от коллектива, в общении тяготеют к топ-менеджменту, то есть, даже не будучи руководителем, ведут себя как руководитель. Их благоразумность и рассудительность также ценна для топ-менеджмента, поэтому с ними охотно общаются руководители.

Будучи фрилансерами по духу, они достаточно ответственны до определенной границы. Если такому сотруднику поручена работа, то он ее сделает. Но при этом он будет избегать работы в коллективе, что делает таких сотрудников пригодных только для точечных небольших работ, а не работе в группе. А после того как работа сделана и сдана и надо только чуть-чуть что-то      доделать, то ответственность такого сотрудника может неожиданно улетучиться, так как ему уже неинтересно возвращаться к проекту.

Такие сотрудники любят сами договариваться об условиях. Причем форма этих договоренностей, как правило, имеет зависимость «время-деньги». Либо сотрудник делает какую-то работу дорого, то есть с премией, но быстро, либо делает за оклад, но как поучится.

Также у таких сотрудников самая разная мотивация. Нередко они меняют не только место жительства, плоть до переезда на другой край света, но и род деятельности. Я знаю программиста, который стал программировать после того, как надоело торговать бытовой химией. А сотрудник, который был несколько лет приходящим системным администратором вдруг уехал в Индию и стал там заниматься духовными практиками.

По большому счету, с такими специалистами не работает ни одна система мотивации кроме удовлетворения их конкретных потребностей в данный конкретный период времени и гибкий график работы. И если такой сотрудник попал на руководящую должность, лучше его оттуда убирать через короткое время.